Como segurar os seus melhores executivos

Elizabeth Craig, John R. Kimberly e Peter Cheese, especial para The Wall Street Journal28/10/2009
Determinado a reter seus executivos mais talentosos?

Bem, aqui vai um conselho que foge ao esperado: a melhor maneira de impedir que saiam é prepará-los para fazer justamente isso.

Em tempos econômicos difíceis como estes, a retenção se torna menos prioridade para muitas empresas, já que elas se focam em preocupações de negócios mais imediatas. Mas as empresas que negligenciam essa questão durante uma retração podem ter uma surpresa desagradável justo quando as coisas começam a melhorar: historicamente, há um aumento significativo no número de executivos que deixam suas empresas quando as condições de mercado melhoram e surgem mais oportunidades de trabalho.

É por isso que é crucial que as empresas levem a retenção a sério agora. E isso significa dar aos executivos oportunidades para assumir maior responsabilidade, ampliar suas habilidades e cultivar uma rede de relacionamentos com seus colegas. Essas são as coisas que os executivos que pesquisamos dizem ser o que mais querem de seus empregos. Claro, há sempre o risco de que uma empresa possa investir em trabalhar os talentos de seus executivos só para que alguns deles os levem para outros lugares.

Mas nossa pesquisa mostra que os executivos pretendem permanecer mais nas empresas que oferecem as maiores oportunidades de melhorar sua empregabilidade. No geral, uma empresa vai manter mais talento ao ajudar seus executivos a crescer do que ao negar-lhes essas oportunidades. E seus executivos serão mais valiosos para a própria empresa.

Poucas empresas entendem isso. Encontramos grandes discrepâncias entre o que os executivos querem em termos de desenvolvimento profissional e o que as empresas lhes dão. Com isso em mente, eis uma visão de como as empresas podem resolver essa disparidade ao fornecer os três tipos de oportunidades que os executivos mais querem:

Novas responsabilidades
Os executivos que ouvimos classificaram as oportunidades de trabalhar em tarefas desafiadoras e de assumir mais responsabilidade acima de qualquer outro fator de satisfação na carreira. Oferecer essas oportunidades não apenas ajuda uma empresa a manter executivos, mas também ajuda a empresa a identificar e cultivar sua próxima geração de líderes. Isso é especialmente verdadeiro em tempos de adversidade, quando os executivos têm mais oportunidade para deixar sua marca do que quando os negócios estão prosperando.

A United Parcel Service Inc. cria continuamente oportunidades para que empregados tenham mais responsabilidade e tarefas mais desafiadoras. A UPS realiza revisões formais com empregados para discutir oportunidades de treinamento, tarefas especiais e outras opções de crescimento. Eles discutem "coisas como que tipo de tarefas precisam para deixá-los prontos para a próxima promoção", diz Peggy Gardner, diretora de comunicações com o cliente.

Habilidades mais amplas
Além de desenvolver seus talentos de liderança, os executivos querem aumentar seu valor ao adquirir conhecimento de operações fora de suas áreas de expertise, e ao polir as habilidades gerais de negócios.

Considere o exemplo da gigante hoteleira Marriott International Inc. Num setor notório por sua elevada rotatividade, a Marriott mostra habilidade excepcional em manter talento gerencial. Um motivo é um programa que expõe diretores talentosos a situações e problemas que os preparam a perseguir promoções a papéis na direção geral.

Cultivar relacionamentos
Por vários motivos, cultivar relacionamentos é importante para os executivos. Estabelece conexões que podem ser úteis no futuro para se achar um novo cargo, aumenta a visibilidade deles e os deixa aprender com seus colegas.

Isso também pode ajudar uma empresa, não apenas ao melhorar a retenção mas ao aumentar o entendimento e colaboração entre várias divisões de negócios.

Considere o banco de investimento apresentado no livro "Redes sociais: como empresários e executivos de vanguarda as utilizam para obtenção de resultados", de Rob Cross e Robert J. Thomas. Os autores constataram que as redes sociais dos diretores de alto escalão eram diferentes das de seus diretores menos graduados. Os diretores tinham conexões mais diversas - com pessoas "em diferentes unidades de negócios, com diferentes áreas de expertise".

O banco identificou seus profissionais mais destacados e realizou vários eventos, permitindo que essas pessoas poderiam conectar-se e forjar redes pessoais. Depois de um ano, a taxa de retenção desse grupo era muito mais alta do que a do banco de investimento como um todo.

AS REGRAS TEM QUE SER CLARAS

exame/gestão


Sua empresa jamais atingirá suas metas se tudo o que tiver para orientá-la for uma lista de lugares-comuns pendurada na parede

Por Jack Welch 15.10.2009 00h01

A missão de uma empresa determina exatamente a direção em que todos devem seguir. A missão determina para onde uma empresa vai, qual a sua essência. Mas ela não explica como os funcionários devem chegar lá.

A descrição dessa "personalidade corporativa" está -- ou deveria estar -- na declaração dos valores da companhia. E são precisamente esses valores que deveriam orientar a conduta de seus funcionários.

Infelizmente, a maioria dos executivos costuma dar pouca importância a isso. Cultivar valores que sirvam de suporte à missão é algo que exige o envolvimento de toda a empresa e o comprometimento direto da equipe executiva. Os quatro princípios apresentados a seguir podem ajudar a levar adiante esse processo.

1. A criação de valores precisa ser um processo interativo entre todos os funcionáriosA equipe executiva poderá elaborar uma primeira versão, porém esse documento deverá ser revisto continuamente por todos da empresa. É preciso que os executivos criem um meio pelo qual as pessoas se sintam obrigadas a contribuir. Embora tal esforço possa gerar certa confusão, o fato é que, quanto mais pessoas participarem, mais ideias virão à tona. E, principalmente, a adesão será maior.

2. A descrição deve ser específicaLogo que assumi o comando da GE dei muita ênfase a valores vagos. Em 1981, escrevi no relatório anual da companhia que o líder deveria "transpirar excelência" e agir como se fosse "dono da empresa". Todos são lugares-comuns que podem até soar bem, mas de fato não correspondem a comportamentos de verdade.

Uma década mais tarde, em 1991, já havíamos feito progressos consideráveis. Mais de 5 000 funcionários haviam sido recrutados para ajudar a definir nossos valores. Desse exaustivo debate surgiram alguns imperativos, como "Seja intolerante com a burocracia" e "Encare a mudança como oportunidade de crescimento".

Contudo, talvez devêssemos ter levado a discussão sobre valores e comportamentos ainda mais longe. Em 2004, vi Jamie Dimon e Bill Harrison, na época, respectivamente, presidente do Bank One e presidente e CEO do JPMorgan Chase (hoje, Dimon é CEO e presidente do conselho; Harrison se aposentou), trabalharem em valores e comportamentos para a nova empresa criada com a fusão do Bank One e do JPMorgan Chase.

O documento em que começaram a trabalhar veio do Bank One e listava valores e comportamentos correspondentes num nível de detalhes que eu jamais havia visto. Por exemplo: "Tratamos os clientes da forma como gostamos de ser tratados". Isso é algo bem tangível, mas o Bank One identificava dez ou 12 atitudes que davam vida a esse valor. Entre elas, "Não permita jamais que os conflitos do centro de lucros o impeçam de fazer o que é melhor para o cliente" e "Ofereça ao cliente um acordo bom e justo. Criar um bom relacionamento leva tempo. Não tente aumentar o lucro de curto prazo à custa de uma relação que precisa de tempo para se firmar".

3. Para que os valores tenham realmente algum significado, as empresas devem abertamente premiar os empregados que os cultivam e "punir" os refratáriosAcredite, isso fará com que a empresa vença mais facilmente. Na GE, todas as vezes em que pedíamos a um de nossos executivos com desempenho nota 10 que deixasse a empresa porque não apresentava os valores requeridos -- o fato era tornado público. E a empresa respondia incrivelmente bem. Como se tratava de uma companhia que vivenciava cada vez mais seus valores, as pessoas se sentiam cada vez mais comprometidas em vivenciá-los também. À medida que a satisfação de nossos empregados aumentava, isso se refletia nos resultados financeiros.

4. Para que a missão e os valores da empresa trabalhem juntos de maneira eficiente é preciso que um reforce o outroEmbora pareça óbvio, é incrível o número de vezes que isso não acontece. É mais frequente que a missão e os valores da empresa entrem em colapso devido às pequenas crises do dia a dia. Se, por exemplo, um concorrente baixa o preço, você também baixa -- e com isso compromete seu empenho em atender o cliente da melhor maneira possível. É o tipo de coisa que parece pouco importante, mas, se não for sanada, pode facilmente prejudicar a empresa ou até mesmo arruiná-la. Na minha opinião foi o que aconteceu, por exemplo, com a falida Enron.

A Enron era no início uma companhia de energia e de gasodutos cujo objetivo era retirar gás do ponto A e transportá-lo até o ponto B de forma barata e rápida, missão que cumpria bem graças ao conhecimento que tinha na obtenção e distribuição de energia. Depois, a empresa mudou de missão e passou a atuar no segmento comercial de olho num crescimento mais rápido. Gasodutos e a geração de energia passaram para segundo plano.

A mudança deve ter sido empolgante na época, mas ninguém parou para pensar nos valores e comportamentos que serviriam de base para essa mudança de objetivos um tanto precipitada. Infelizmente, não havia procedimentos que servissem de contrapeso aos prósperos MBAs que haviam ingressado na empresa. E foi nesse contexto -- ou melhor, nessa ausência de contexto -- que ocorreu o colapso da Enron. Milhares de inocentes perderam o emprego por causa da inexistência de interação entre missão e valores.

Sua empresa jamais atingirá seu potencial máximo se tudo o que tiver para orientá-la for uma lista de lugares-comuns pendurada na parede da recepção. Quando você estiver trabalhando em sua declaração de valores, terá de comparecer a reuniões longas e polêmicas. Quando isso acontecer, você vai achar que poderia se contentar com valores vagos e genéricos. Mas não se engane: valores assim não vão levá-lo muito longe.

O desafio humano na implementação da gestão estratégica

Arlindo Casagrande Filho 15/12/2008 Jornal O Valor ========================= As rápidas mudanças na cultura organizacional das corporações exigem de todo profissional uma atualização permanente, uma "readmissão" a cada seis meses dentro da mesma empresa, diretoria, cargo. Esse espírito de auto-renovação deve permear todas as instâncias da companhia. Não há mais espaço para gestões operacionais burocráticas. Em contrapartida, as organizações realmente dispostas a se manterem na liderança precisam reconhecer nas pessoas o seu diferencial e sua vantagem competitiva em relação à concorrência.

Tanto numa economia aquecida e com expansão dos negócios globalizados, quanto nos dias turbulentos que vivemos, determinados pela crise de volatilidade dos mercados, um dos grandes desafios de recursos humanos continua sendo a busca dos talentos necessários, com perfil adequado ao momento e aos planos estratégicos, incorporando-os à cultura da empresa e, principalmente, retendo-os, com nível elevado de satisfação, motivação e engajamento. A simples promoção ou o aumento da remuneração deixaram de ser, há muito tempo, argumentos suficientemente sedutores para a retenção de profissionais de ponta. O senso pleno de realização das pessoas, as possibilidades concretas de crescimento, respeito à diversidade criativa e um equilíbrio realista do trabalho com a qualidade de vida, são hoje fatores determinantes na retenção de talentos.

A invasão no mercado corporativo da chamada geração "Y" (nascida a partir de 1978) tem acelerado este processo. Esses jovens, senhores de sua trajetória profissional, chegam ao mercado trazendo a inquietude dos "saudavelmente insatisfeitos", oferecendo respostas rápidas, excelência no uso de recursos tecnológicos e grande capacidade de criação de soluções. A nova geração quer desenvolvimento, desafios, exposição e oportunidades ... e tudo muito rápido. Esses jovens convivem no mesmo ambiente de trabalho com profissionais mais maduros, experientes, que se mantém vivos em processo constante de atualização requerida pelas mudanças técnicas, culturais e organizacionais. Nesse cenário, a gestão estratégica de RH deve calibrar o "mix" ideal dessas gerações, para obter ganhos expressivos de sinergia e competitividade. Estruturação versátil de carreiras, intenso feedback, coaching, planos de sucessão, flexibilidade, e parcerias com instituições de ensino de qualidade, ajudam muito na textura desse quadro.

Esse time entrosado e alinhado com os rumos do negócio precisa, ainda, de comunicação intensa, próxima e efetiva, com direito a todos os recursos disponíveis na intranet, internet, blogs, sites, multimídia, palestras e reuniões, presenciais ou virtuais, sem faltar o diálogo franco e direto que promove a interação das diversas camadas, transfunde culturas e dissemina valores. Essa receita se completa com o exemplo, porque, mais do que nunca, é preciso mostrar coerência entre o discurso e a prática, para conseguir alinhar de forma sustentável os "ativos intelectuais" com a estratégia de negócio da corporação.

É inquestionável que a gestão estratégica de pessoas contribui decisivamente na criação de valor da empresa, desde que participe diretamente das discussões e definições do rumo dos negócios, agregando conhecimento especializado sobre as potencialidades humanas, além de visão multicultural, senso analítico do clima interno, e percepção aguçada das necessidades organizacionais que ajudam na solução de crises e na construção do futuro.

Não basta apenas entender de gente. Gostar de gente é essencial, mas o profissional de RH contemporâneo precisa estar preparado para debater temas que recentemente estavam fora de seu escopo de trabalho. Balanços financeiros, estratégias de marketing e comunicação, investimentos, fusões, aquisições, novas tecnologias e meio ambiente, por exemplo, são alguns dos temas que fazem parte, cotidianamente, do repertório de uma área cada vez mais estratégica, que tem por desafio ouvir e influir em todas as camadas da organização.

Arlindo Casagrande Filho é diretor corporativo de recursos humanos da CPFL Energia